正如其發明人安迪·葛洛夫(AndyGrove)所描述的那樣，OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成的管理工具和方法：

這并非以績效評估為基礎的法律文件，而是用來確定個人表現良好的輸入。

OKR是一種管理工具，而非員工評估工具。所以彈性福利平臺OKR框架的基本組成部分就是把OKR和薪酬、晉升分開。

谷歌的RickKlau曾經這樣描述過OKR:

OKR不是員工評價的代名詞。OKR與公司目標和每個員工如何為這些目標做出貢獻有關?？冃гu估(完全是評估員工在給定期間的績效)應該與其OKR獨立。

這與顯示老化跡象的傳統模型大不相同。WillisTowersWatson的研究表明，業績工具的典型報酬不能有效提高個人業績，也不能給予報酬

在北美，只有20%的雇主說業績工資有效地推動了組織中更高水平的個人業績。

公司給予短期激勵低分。彈性福利平臺只有一半的人說短期激勵措施能有效提高個人業績，更少的人(47%)說這些激勵措施能有效地根據個人業績區分報酬。

兩個獎金的故事。

有一次，一個組織有兩名員工隊：保羅和瑪麗。

保羅非常聰明，集中精力，取得了成果。但他受金錢獎賞的驅使，并一直試圖找出如何賺更多的錢。

瑪麗也很聰明，很專注，但她是由她的成就驅使的。如果她生了孩子，她相信錢會隨之而來。

該組織使用簡化的獎金公式將目標與獎勵聯系起來:

獎金=(達到目標的百分比*工資等級)

這意味著獎金的大小是員工工資水平和員工實現目標的百分比的函數。

接著，發生了下列情況：

保羅達到了110%的輕松目標。經過幾輪與經理談判，他成功降低了目標。

瑪麗達到了雄心勃勃的目標的80%，遠遠超出了公司認為可能的范圍。真正的延伸目標。

誰應該得到更高的獎金？瑪麗，當然。

但是，誰最終得到了更大的獎金？

這個故事是不正當動機的典型例子。實際上，我們的激勵系統是不正當行為的報酬。

我們都是保羅和瑪麗。

每個人都有一些保羅和瑪麗。你的激勵系統應該在現實生活中扮演真實的角色。即使你的團隊充滿瑪麗，你為什么有一個系統來激勵你不想發生的事情？

如果你想創造一種以設定延伸目標為標準的文化，你應該考慮放棄基于獎金和晉升公式(或緊密耦合)的模型。

選擇是什么？

另一種選擇是使用一個系統，將目標的實現輸入績效評估過程，定義獎金和晉升。彈性福利平臺在這個模型中，補償和目標是分散的。

績效評估不僅考慮目標的百分比，還考慮目標本身:難度和對業務的影響。把它當成體操難度分數:執行更難的例程可以獲得更多的分數。

但這太主觀了

這個模型的常見抱怨之一是主觀，而基于公式的模型是客觀。

問題是流程結束時使用公式不能客觀。人們認為這是客觀的，因為他們只看到一點數學:

全界各地的一些公司(至少有時)使用現貨獎金或適當的獎金來補償或補充獎金政策。兩者都是遵循主觀規則的100%任意性；

根據誰有最好的談判技巧來降低目標來計算獎金是主觀的；

項目/資源分配是任意的。有時候，組織需要有人來解決一個困難的項目，這可能會在短時間內損害他/她的獎金——通?？梢酝ㄟ^即期獎金來彌補。

和moonshots一樣，我強烈建議你一開始不要使用這種模式。請不要在組織中有穩定成熟的OKR功能之前改變您的薪酬模型。

那么銷售配額呢？

銷售團隊不同，因為結果更容易衡量。你可以在銷售額上附加補償，但是你應該避免使用任何模型來獎勵協商減少配額的員工。