前幾日有一個盆友跟我說：“花了那麼多少錢鼓勵員工，為何員工不待見，還需要走?”

不是我第一次被問起“錢用了，咋沒有鼓勵實際效果?”對啊，怎么沒有實際效果呢?是錢沒給夠，或是本屆員工不好，冥頑不化，沒法激起?實際上都并不是。我給那一個盆友講了個嘲笑：

A：“你可以用我100元錢嗎?”

B：“而我僅有50塊”

A:“行吧，那么你還欠我50快”

從這當中看得出哪些來啦?難題的重要壓根并不是錢，只是方式 。在員工鼓勵這件事情上，如果不注重具體方法，不清楚鼓勵身后的一套心理狀態體制得話，通常會作出不如人意的事兒。

當單一的鼓勵變成一種國際慣例時，就早已失去鼓勵的功效，不僅不必寄希望于員工會對你有什么樣的感謝之情。乃至，當一些因素產生變化時，別人還會繼續感覺你欠了他的。

這類狀況實際上是有理論來源的——赫茨伯格的雙要素管理理論：

酬勞工資待遇、領導的監管、人際交往、辦公環境，這種和工作職責自身沒有很大關聯的物質利益和工作中標準等，在工作上歸屬于“健康保健因素”。假如工作上這種標準沒有被達到，員工非常容易造成不滿意。

一切一個公司要想撫慰員工，保持工作中水準，就務必讓這種要素保持在使員工令人滿意的水準。但是這種要素只有清除不滿意，卻不可以鼓勵員工更喜愛這一份工作。

而激起員工工作意愿，自發性自愿地“喜愛”一項工作中的原素，來自于工作職責自身，歸屬于“鼓勵因素”。這種標準包含：滿足感、器重和獎賞、工作職責自身、義務、升職和發展趨勢等。

怎么做鼓勵才合理?

一、如何“激”?

非常簡單，管理人員在鼓勵員工時，要保證“毫無疑問要言之有理，嘉許要確立關鍵點”。例如：

領導對小說破“你是我心中見過的最有發展潛力的市場銷售，盡管剛到的情況下銷售業績不太好，可是這好多個月至今你銷售業績的發展速率是更快的，無人能及。”

老總對眾朋友說“小趙是最喜愛企業的人，以企業為家，每一次他最終走的時候都需要查驗各個地方都水電工程液化氣，在企業必須 每人必備的情況下，還會繼續詳細介紹可靠的盆友來招聘面試”

二、怎樣“勵”?

1.動態性的，常常轉變的

許多管理人員了解要去掌握員工的內心槍栓，這一沒有錯，錯在他沒有常常去跟員工溝通交流，人是會越來越，伴隨著他的要求產生變化，所鼓勵的點當然也跟隨產生變化。

一個人20左右的情況下很有可能處在一人吃飽了全家人不餓的情況，但到25歲的情況下很有可能就需要考慮到交情侶，男孩子得話很有可能要考慮到如何去多掙點錢泡撩妹，假如30歲的情況下很有可能就需要考慮到我想生寶寶、買房，我想有貯備。因而，好的鼓勵一定是動態性的，是常常轉變的。

2.新鮮的，含有surprise特性的

阿里巴巴不經意發生的“尤其大紅包”，新手小趙第一次經歷“周年慶典”時的打動，都具有了非常好的鼓勵功效，原因是什么?便是這種個人行為都產生在被告方的預估以外，這類歷經對她們而言是新鮮的，這種鼓勵個人行為產生時，被告方的反映無一例外的是意外驚喜。這也是合理鼓勵的另一個關鍵環節：神秘感和意外驚喜度。

3.高過健康保健因素的

這一也是鼓勵中的一個關鍵環節，卻沒有詳說的必需，絕大部分人都搞清楚：要想造成鼓勵的實際效果，應用高過“健康保健因素”的鼓勵要素是必備條件。

三、有較為

鼓勵是較為出去的，鼓勵的使用價值非常大水平上也來自較為，如同平均海拔和絕對高度的難題，如果你立在云貴高原處時，盡管平均海拔早已很高了，但它沒有絕對高度，因此 你是不容易感覺自身站的有多大的。因而，在做鼓勵的情況下，一定要有一種絕對高度做比照。

做為管理人員該怎樣運用這類較為呢?我覺得能夠把這類較為分為兩大類：

一類是可客觀性測算薪酬的職位，如市場銷售崗，要公布較為，提倡一種適者生存的氣氛;

另一類是沒法客觀性考量測算薪酬的職位，如會計，這類職位的較為就不可以放到公布方面上，那要怎么比呢?

這兒就運用到我們曾經說過的271考評法了，根據管理人員的私底下溝通交流，告知員工：他在精英團隊中是處在20%的出色部位，或是70%的砥柱中流的，或是10%很有可能要淘汰的部位。

一套切實可行的獎勵機制一定是考慮了員工的要求和企業的情況綜合性整體規劃出去的，一定是管理人員耗費了非常大思緒去制訂和貫徹落實的，僅有保證了這種，大家才可以獲得到期待的鼓勵實際效果。