A公司是一家醫療行業發售企業，之后踏入了多元化戰略的路面，重新組建了以原先業務流程為主導的A1公司和依據市場的需求開發設計藥物的A2公司，A2公司的運營經濟效益好于A1公司，員工的工資、獎勵金、福利也都高過A1公司，但這兩個公司卻一樣都存有工作人員外流比較嚴重，員工主動性不太高的難題。

歷經確診，發覺2個公司盡管單獨發展趨勢、單獨運營，但在公司管理方法意識和管理方案上沒有什么不同，在薪酬構造、薪酬管理體系設計方案的上也是分外類似。

最先，薪酬設計方案上存有本質不合理。倆家公司對高管都很高度重視，給中高層管理人員高過農村基層負責人多倍的薪水。而農村基層負責人作為技術人員與一般員工基本上沒有區別，但崗位職責上卻存有一個大幅度上升的斜坡，這類收益與崗位職責的不對等是導致員工業務流程技術骨干即農村基層負責人外流的關鍵緣故。除此之外稅收制度還存有著橫著的不合理，不一樣單位平級崗位薪酬上存有“一刀切”，但事實上，每個部門間在專業能力、員工奉獻及員工解決難題工作能力的規定上面有非常大差別。

次之，薪酬設計方案不具備外在競爭。人力資源市場復合型人才的稀缺資源導致其優秀人才的價格行情遠遠地高過其在企業內所處的工資待遇。

第三，考評形式化，與員工收益不掛勾。A2公司每月都開展考評，但與員工收益沒有聯絡，做好干壞一個樣。

對于這種狀況，管理方法權威專家強調，鼓勵員工光有高收益是不好的，還必須創建一套科學研究合理的薪酬適用管理體系。依據公司的“病況”，提議公司開展一系列的薪酬管理體系改革創新。

這一實例牽涉到一個公司應當怎樣制訂本公司的薪酬福利現行政策、創建一套合理的薪酬福利管理體系那樣一個基本上的難題。

德勤國際性資詢公司鄭力子老先生在接納訪談時表示，企業在制訂薪酬現行政策時要關鍵從三個層面來考慮到，即薪酬的對外開放競爭，薪酬對里公平公正及公司自身的付款工作能力。

薪酬現行政策的對外開放競爭

為了更好地維持公司在領域中薪酬福利的競爭，吸引住出色的優秀人才加盟代理。公司每一年薪酬福利單位的一項關鍵工作中便是參與薪酬調研，掌握商圈相仿的公司在薪酬福利層面的數據信息，為此為主要參數調節年度公司的薪酬福利現行政策。除開參與每一年一度的薪酬福利調研以外，公司還會繼續依據必須為某一獨特崗位專業聘用技術專業的企業咨詢管理公司做有關數據信息的調研，說白了知彼知己，百戰百勝。

但這是不是代表著公司僅有付款最大的薪酬才可以吸引住最出色的員工呢?在摩托羅拉手機、IBM公司，她們所付款的薪酬在同業競爭中并并不是最大的，但卻吸引住了她們所必須的高層次人才。

睿創企業咨詢管理咨詢顧問楊一光女性說，每個公司在薪酬付款現行政策上很不同樣，在一些公司，她們的薪酬現行政策是給最出色的優秀人才付款最有競爭能力的薪酬，她們覺得她們的優秀人才是最出色的，薪酬自然是最好是的，但在此外一些公司里，她們能夠付款很高的薪酬，可是他們在薪酬付款上不占先，卻一樣能夠吸引住到最出色的員工，公司的企業文化藝術、公司的知名度，員工在公司的發展趨勢機遇、公司的經營業績，這種使員工并不會由于公司的薪酬并不是最大而不添加這一公司。

認職于一家知名外資企業的人力資源管理主管琳娜說，引進人才，薪酬是一個關鍵要素，但決策員工最終挑選的通常是公司總體的自然環境。

自然從老總的視角講，薪酬付款是他引進人才、吸引所需高層次人才的方式，假如不用很多錢也可以引進人才和鼓勵員工，何樂不為?