養人難在哪里？

在某種程度上，企業員工福利平臺養人就是培養競爭對手。為什么師傅教徒弟通常留一只手？因為徒弟出師后一般都會從事同樣的行業。一個經理會擔心自己培養的下屬是否會取代自己。那些有很強權力的企業家把接班人當成潛在的敵人，甚至自己的孩子。默多克和雷石東80多歲還堅持不退休。他們是強者，但不是智者。只有智者才能放下而不是貪婪(貪婪，貪婪，貪婪當前的便利和效率)，比如施振榮和印度Infosys的創始人穆爾蒂，他們很早就規劃了自己的退休時間，后者還規定公司高管必須在60歲退休。首富比爾蓋茨剛知道命運，退休更令人欽佩。

造成企業員工福利平臺不愿意養人的更大障礙是企業家思維的局限性。企業家害怕授權能力不足的人會給企業帶來風險，所以他們自己把握一切。但振榮認為授權有風險，但不授權的風險更大。授權可能會讓公司失敗，但不授權，事情忙不過來，讓自己累死。

施振榮在分析為什么很多創業者抱怨找接班人，交棒困難的時候，談到了這兩個障礙。一方面，他的性格很符合柯林斯所說的第五級經理人——內斂、溫和，同時也很堅持，把公司的利益放在第一位。另一方面，他的思維、策略和做法與彼得·圣吉所推崇的管理理念和方法非常一致:對人的積極評價、對愿景的重視、對事物的系統而不是對事物之間的聯系等。

事實上，還有另外一個原因，施振榮做到了，但是他沒有提出——養人不僅對創業者有很高的要求，而且對整個組織也有很高的要求。養人是一個系統過程，需要企業員工福利平臺組織在企業文化、制度設計、愿景等方面做出大量的努力和調整。一個成功實現養人的組織必然會給組織增加非常積極的成分，包括員工與領導、員工與組織的信任、承諾和良好的企業文化。